Il modello Stage-Gate, un tempo punto di riferimento nello sviluppo prodotto, oggi mostra i suoi limiti, specialmente in determinati ambiti. Sebbene il concetto di fasi sequenziali ben definite con “cancelli” di approvazione sia ancora presente nei manuali e nelle procedure standard, la realtà operativa è ben diversa. Nei reparti di progettazione, nei laboratori e nelle officine prototipali, le fasi dei progetti si sovrappongono da anni.
Già nel 2006, il Toyota Product Development System di Jeffrey Liker e James Morgan introduceva il concetto di Concurrent Engineering. Questo approccio rivoluzionario prevede di:
- Avviare la progettazione prima di congelare completamente le specifiche.
- Prototipare prima che il design sia definitivo.
- Industrializzare il prodotto prima che il prototipo sia completamente validato.
- Avviare la preserie prima di completare l’industrializzazione.
Questa metodologia è divenuta ormai un punto di riferimento per molte organizzazioni, superando i limiti del modello Stage-Gate tradizionale. Come evidenziato anche nel settore software, lo sviluppo di un prodotto non termina mai davvero, ma si evolve continuamente per adattarsi ai bisogni del mercato e alle nuove tecnologie.
Il ruolo attuale dello Stage-Gate
Lo Stage-Gate rimane utile per fornire una rappresentazione chiara dello stato generale di un progetto. Le fasi definite possono essere utili per comunicare l’avanzamento ai decisori aziendali o per semplificare la complessità dei progetti in grafici intuitivi. Tuttavia, nella pratica quotidiana, i progettisti affrontano continuamente specifiche incomplete, test inaspettati e richieste di modifiche in corso d’opera.
Spunti per un approccio contemporaneo allo sviluppo prodotto
Nel contesto attuale, lo sviluppo prodotto richiede un approccio più dinamico e flessibile. Di seguito alcuni principi chiave per una gestione efficace:
- Partire da un concetto chiaro: Identificare il bisogno, il target, la tecnologia e gli obiettivi principali. Utilizzare modelli strutturati per definire il progetto in modo solido fin dall’inizio.
- Iterazioni graduali e mirate: Trattare il concetto iniziale come un blocco di marmo da scolpire, eliminando il superfluo passo dopo passo. Ogni fase deve portare a un avanzamento concreto.
- Quick Test & Fail: Testare rapidamente e imparare dagli errori. La rapidità dei test deve essere proporzionata alla complessità e all’incertezza del progetto. Più il contesto è incerto, più piccoli e numerosi devono essere i passi del processo.
- Gestione immediata delle criticità: Non rimandare la risoluzione dei problemi. Ogni nuova informazione va gestita immediatamente per evitare accumuli di inefficienze.
- Creazione di conoscenza riutilizzabile: Ogni fase iniziale dovrebbe produrre informazioni utili e riutilizzabili in futuro (knowledge reuse).
- Eliminazione degli sprechi: Evitare attività inutili e il wishful thinking, ossia l’illusione che problemi complessi si risolvano senza affrontarli realmente.
- Set di alternative: Adottare un approccio basato su soluzioni multiple (conjoint analysis) per aumentare le possibilità di successo.
- Anticipazione dei problemi: Utilizzare metodologie come FMEA, FTA e DFMA per prevedere e risolvere potenziali criticità prima che emergano.
- Standardizzazione dei processi: Creare standard efficaci per migliorare l’efficienza operativa senza limitare la creatività. Gli standard riducono la necessità di ripetere analisi già svolte, permettendo di concentrare l’attenzione sulla reale complessità.
Conclusione
Nel panorama attuale, l’idea di gestire lo sviluppo prodotto attraverso fasi rigide è ormai superata. Approcci come l’Concurrent Engineering offrono una visione più fluida e realistica, consentendo di affrontare l’incertezza con flessibilità e rapidità. La sfida per le aziende è integrare queste metodologie mantenendo la capacità di rappresentare chiaramente lo stato dei progetti, senza però rimanere imprigionate in modelli ormai obsoleti.
